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小米的底裤不是苹果而是亚马逊这种全球最凶猛模式-【新闻】

发布时间:2021-04-05 20:05:37 阅读: 来源:复合硅酸盐厂家

什么是小米的底裤?

上市前的小米,正在面临全方位的“穿透”拷问。

穿透,就是剥去华丽的外衣、漂亮的泡沫,打开事物的外壳,对内部的结构进行逐层的剖析。

穿透股东、穿透客户、穿透估值、穿透“生态链”、穿透盈利能力……

特别是证监会问小米的84个问题,对小米进行冷酷的穿透拷问,直戳心脏:

小米的定位到底是互联网公司,还是硬件公司?

小米的新零售模式,是否属于概念类炒作?

这些拷问关系到小米的估值,也是最具争议的点,有的说按硬件企业估值也就百亿美元,按亚马逊这类互联网企业百倍的市盈率估值,将超过千亿美元。互联网女皇玛丽·米克尔此前给小米的估值是750亿美元。

但我认为,小米到底是硬件公司,还是互联网公司,这个没什么疑问。小米是个互联网新物种,最核心的是:小米模式的核心到底是什么?

核心能力很重要,比如:

腾讯看起来是社交高手,核心能力其实是:流量+投资。

阿里看起来是电商高手,核心能力其实是:流量+并购。

小米身上有很多光环,爆品高手,粉丝经济,新零售,互联网手机等等,但小米模式的核心能力是什么?

我认为是雷军从创立小米起,到上市公开信,都在强调的一句话,但被很多人忽视。

这句话是:效率革命。

效率革命的表现形式就是性价比。

其实,全球首富靠性价比武器的挺多,比如ZARA的奥尔特加、宜家的坎普拉德、优衣库的柳井正,今年是亚马逊的贝索斯。

这种表现为性价比的模式,我称之为全球最凶猛模式。

雷军认为,性价比是一个终极竞争武器。什么叫终极竞争?就是当你把商业上的招都用完以后,最后一招就是它。有些公司起步靠科技创新,有的靠资本,有的靠产品,但是持久跑下去,最后一招就是性价比竞争。

过去,小米靠性价比武器打穿了几个核心品类:手机等硬件、电商、互联网服务,而且发动强悍的品类扩张,电视干到国内第一,手环、移动电源、空气净化器、平衡车等是全球第一。

但是,接下来一个问题,也是最最关键的拷问:未来,小米还会有10倍级的增长空间吗?

这也是我对小米的三个底色拷问:

小米底色拷问1:

小米的对标,为何是全球最凶猛的亚马逊模式?

小米的对标,不是苹果,不是三星,也不是雷军一直推崇的好市多,而是亚马逊。

6月份,我在美国硅谷考察,一个重要的考察对象是亚马逊。

亚马逊很猛,市值突破了8000亿美元大关,贝佐斯则坐上世界首富宝座。

在斯坦福大学,我跟互联网预言家凯文.凯利(简称KK)有过一个对话,我问他:亚马逊的贝索斯为什么能成为全球首富,亚马逊跟苹果未来谁更凶猛?

KK跟贝索斯是认识多年的朋友,他没有正面回答我,说互联网行业10年就是一个大轮回。他印象最深的是,贝索斯会详细问KK网上买东西的体验,“贝索斯太重视用户体验了”。

贝索斯更是一个价格屠夫。

靠着性价比这个终极竞争武器,亚马逊干翻了三个大品类。

1、干翻电商行业

贝索斯曾说,“我相信,如果你要创新,你必须愿意长时间被误解。你必须采取一个非共识但正确的观点,才能打败竞争对手。”

在瞬息万变的零售业当中,贝佐斯all in了三件非常普通的事:

第一、无限选择。

第二、最低价格。

第三、快速配送。

因为亚马逊的文化,是要做全世界最以客户为中心的公司。

他认为,世界上有两种公司,一种是尽可能地说服客户支付一个高的利润;另一种是拼命把价格降到最低,把利润都让给消费者的公司。

“我觉得这两种公司都能非常成功,不过我们坚定地选择做后边这一种。”

最开始,亚马逊只卖自己的东西,后来它开放给第三方,而且,贝索斯还把比价工具,开放给所有消费者。

这个业务很显然会伤害亚马逊的利益,遭到了无数人的反对。贝索斯说,那又怎么样?我就是要用外部倒逼,我能做到我的价格是全场最便宜的。

2005年,一名亚马逊中层员工提出以收99美元年费的方式,为用户提供两天内配送服务Prime。以当时的物流水平看,所有人都认为他疯了。贝索斯力排众议把这个项目坚持下来。

目前,Prime全球会员数超过9000万,按照每人每年99美元的会费计算,这笔收入将近90亿美元。虽然这个项目还在亏损,但99美元年费刺激了会员充分利用Prime价值的心理,下了更多的订单,大量顾客因为这个服务成为亚马逊的拥趸。

Prime,也可以说是一种倒逼,打造出了亚马逊的物流帝国。

在上世纪90年代,“仓储物流执行成本”一度占亚马逊总成本的20%,目前下降到10%以下,秘诀在于“大规模建设仓储物流中心”。

仅在美国,亚马逊的仓库就超过了50个。L2的分析师Cooper Smith表示,目前有近一半的美国人与亚马逊仓库之间的距离不到20英里。

而且,仓库的面积,无一例外的大。比如在德克萨斯州Schertz的物流中心,占地面积达126.42万平方英尺。那如何提高仓库员工的效率呢?

2012年,亚马逊收购了一家机器人公司,并将其更名为Amazon Robotics。

Amazon Robotics颠覆了传统的工作流程,它让数以百计的自动吸尘器(Roomba)式的机器人把所有商品运送给仓库员工面前。通过这样的工作流程,亚马逊可以把每份货物的打包时间从超过一小时减少到“以分钟来计算”,仓储中心的存货量也将比之前增加50%。

在旺季,一些亚马逊仓库一天内能发出了超过100万件产品。

最后,仓储物流成本的降低为其提供了新的促销空间,它能不断降低免运费门槛,以此打击竞争对手。免运费订单的最低额度,从最初的99美元降到49美元,2002年进一步降至25美元。

结果是,根据2017年数据,亚马逊占据了美国电商业44%的份额;并且过去的五年间,他们每年都会至少增长13%。

2、干翻云服务

围绕着零售业务,亚马逊的服务不断增多,其目的非常统一,就是要把产品更快、更精准的送到用户手中,且保持整个服务的稳定性。

云服务就是脱胎于此——这已经成长为亚马逊增长最快的一大支柱型业务。亚马逊云服务AWS(Amazon Web Services)去年营收增长43%,至175亿美元,占据亚马逊总营收的大约十分之一。

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